企业战略必须传达给一线员工。他们是执行商业决策的人，日复一日。如果他们的行为没有反映战略，那么战略就没有得到实施。这并不一定是一项简单的工作。在Donald Sull等人为麻省理工斯隆管理学院做的一项研究中在美国，只有28%的高管和中层管理人员能说出公司的三个战略重点。战略实施是一种通过激励向员工强调应该做正确事情的艺术。界限、奖励和文化是这项工作的关键杠杆。

边界

界限将策略提炼为对员工的直接期望。对于简单的、可衡量的和可完成的任务，它们最有效。例如，麦当劳采用直截了当的规则来确保质量控制。根据Dess等人在第十版教科书中战略管理:文本与案例，“汉堡必须在制作完成后十分钟内扔掉。”薯条必须在七分钟后丢弃。在这些情况下，麦当劳的员工不需要独立决定可接受的产品质量，因为管理层制定了明确的标准和界限。

另一个例子来自密歇根州安阿伯市的Zingerman熟食店。该公司在其所做的每一件事上都保持着对客户服务的热情，这在一定程度上是通过明确的界限实现的。一个例子,Myron Kukla为MLive报道是10-4规则。员工应该在顾客十英尺开外时对他们微笑，在顾客四英尺开外时向他们打招呼。客户服务更彻底的体现在公司的绿卡和红牌规则。当客户服务出现问题时，员工必须填写红牌，详细说明问题，他们是如何解决问题的，以及对公司未来的建议。绿卡是用来证明客户服务的成功。

像这样的界限是激活公司战略优先事项的一种手段。然而，他们并不是在任何情况下都是完美的。对于无定形的长期工作，界限通常不太管用。界限所创造的规则也不利于创造性工作。界限应该与奖励和文化相结合来完成工作。理想的组合会因职位描述和公司的不同而有所不同。

奖励

奖励通过多给员工喜欢的东西或少给员工不喜欢的东西来激励员工。bob是什么平台经济奖励，比如奖金或加薪，是一个强有力的工具。然而，这些并不是唯一的工具。根据Dess等人的说法，一些研究表明，对薪酬满意的员工对非经济激励的反应比经济激励更好。非正式的认可、主管的表扬以及令人兴奋的机会都是有效的、非经济的激励选择。

奖励的一个独特例子来自马萨诸塞州的一家连锁餐厅Not Your Average Joe 's。这个公司里,根据Dess等人的说法，在小费和顾客满意度方面跟踪服务员的表现。高性能的服务器可以获得更多的表或更好的调度。然而，奖励可能会产生意想不到的后果。那些认为奖励制度不合理的员工会失去动力。它还可以激励对组织不利的个人行为。例如，一个按管理的电话数量收费的客户服务代理可能会试图避开长时间和要求高的电话。奖励必须是一个所有员工都能理解的连贯系统。

文化

企业文化包括员工的所有行为、规范、道德和价值观。这是对“这里的事情是怎么做的”的共同理解，根据Dess等人．文化可以是相当强大的。彼得•德鲁克奥地利裔美国管理顾问、教育家和作家，他有句名言:“文化把战略当早餐吃。”任何战略，无论设计得多么好，如果它与公司文化的事实相冲突，就不会得到很好的实施。毕竟,正如斯蒂芬•康米在为公司治理研究所撰写的一篇文章中所指出的那样在美国，如果没有公司愿景的激励，员工就不太可能投入精力实施战略。

企业家必须在设计和实施战略时考虑到文化。一种方法是战略性地使用符号。Trader Joe’s在其作品名称中保持了其古怪而有趣的文化。根据马克·埃默的Trader Joe 's如何通过员工敬业度打造标志性品牌文章中提到，每家商店都由一位“船长”经营，他得到了“商人、伙伴和船员”的支持。故事也很重要。医院系统，根据Dess等人的说法，想改善他们的x光解说服务。他们决定做的一个改变是包括每个病人的照片和x光记录。这一变化使技术人员解读x射线的时间增加了29%，读数的准确性提高了46%。文化有很多好处。然而，一个巨大的问题是，需要更少的时间和精力来监控员工的行为。

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