企业在推出新产品或进入新市场时实现多元化。这可以在公司内部发展，也可以通过收购另一家公司来对外发展。多元化可以增加销售额，与理想的客户建立关系，并开辟新的竞争格局。然而，多样化总是伴随着风险，因为它偏离了那些被尝试和真实的东西。

谷物食品公司桂格燕麦公司(Quaker Oats)的战略决策就是多元化风险与回报的一个例子。1983年，可口可乐以2.3亿美元的价格收购佳得乐(Gatorade)品牌，进入运动饮料业务，正如文章所述。”百事收购了桂格。现在怎么办呢?的文章。桂格燕麦紧随其后，在1993年以17亿美元收购了Snapple。詹姆斯·f·佩尔茨在文章中写道桂格-斯奈普:14亿美元付之东流仅仅27个月后，Snapple就以14亿美元的亏损被转售。与此同时，到2001年，佳得乐的年销售额增长到了20亿美元。为什么会有不同的命运?这是协同效应的问题。

商业中的协同作用指的是一个公司比它的各个部分更有价值。这是众所周知的二加二等于五的推理。桂格燕麦收购佳得乐后，两家公司的利润都有所提高，因为它们同属一个业务部门。协同效应来自范围经济、市场力量和无关的多元化。在回到桂格燕麦的例子之前，让我们先探讨一下这些类型的多元化。

范围经济

当企业在其运营中有效地共享活动和核心竞争力时，范围经济就出现了。根据“战略管理:文本和案例，10^th由Dess等人编写的“Edition”教科书，共享核心竞争力的一个典型例子是3M公司。该公司以便利贴®便利贴等产品而闻名，在粘合剂技术方面拥有深厚的专业知识。3M基于这一核心竞争力创新产品，在建筑、电信和汽车等广泛不同的行业中持续竞争。他们所有的产品在粘合剂方面都有无可比拟的优势。

范围经济也产生于共同的活动。当制造、分销或销售在各业务部门之间更有效地共享时，这种协同作用就会出现。让我们以一家收购竞争对手的酱料公司为例。该公司通过在一个厨房里使用相同的设备生产所有酱汁来降低成本。它将所有产品一次性分发到相同的商店，其销售团队管理相同的杂货账户。因此，这个集体酱油公司的运营成本比每个公司单独的运营成本要低。他们所有的产品都共享活动，增加协同作用。

市场力量

当一个企业可以利用其规模来提高效率和降低成本时，市场力量就出现了。这可以来自共同的谈判能力。例如，康尼格拉是一家多元化的食品加工企业，生产Slim Jim和Orville Redenbacher等产品。根据Dess等人的说法，该公司通过将所有采购集中在一起来降低单个品牌的包装成本。康尼格拉通过批量采购和增强的议价能力节省了成本。

市场力量还来自垂直整合。这是指企业成为自己的供应商或零售商。例如，克罗格(Kroger)通过在自己的农场生产牛奶，提升了供应链的地位。Rob Dongoski在Ernst & Young的一篇文章中说在美国，克罗格销售的牛奶中有40%是自己生产的，并以自有品牌销售。这种垂直整合减少了批发商，提高了效率，为公司节省了资金。

不相关多元化

不相关的多元化，不像上面的例子，不能从业务部门之间的水平关系中获得协同作用。这里的协同作用来自公司办公室和业务部门之间的垂直关系。公司办公室通过改进战略或重组业务部门来创造协同效应。公司基本上是唯一进行这种多元化投资的实体。这种多元化的一个例子是高乐氏公司。根据Dess等人2007年，该公司以9.42亿美元收购了Burt 's Bees。高乐氏可以通过其运营专长、与大众零售商的市场关系以及更有效的资源配置来提高在华利润率。

桂格燕麦-斯奈普的例子

现在我们已经了解了多种多元化的方式，让我们回到我们的例子，探索收购Snapple可能失败的原因。范围经济有限是原因之一。佳得乐(Gatorade)在运动饮料领域，而斯奈普(Snapple)则在替代饮料领域。客户和使用场合有很大的不同。根据Dess等人的说法，桂格燕麦公司努力将他们在营销战略中的核心竞争力应用到Snapple品牌上。共享活动也很有限。佳得乐主要是在杂货店批量购买的。然而，Snapple通常是在加油站和便利店单独购买的。Snapple从来不喜欢在杂货店销售，这降低了分销和店内营销共享活动的协同作用。

桂格燕麦得益于市场力量。通过批量采购，Snapple在一定程度上受益于较低的原料和包装成本。然而，市场的变化抵消了这一好处。软饮料类销售放缓。与此同时，可口可乐和百事可乐等竞争对手推出了更多的竞争产品。

在这个例子中，我们看到一家大公司在相似的时间范围内收购了两家类似的公司。一个是巨大的成功，另一个是巨大的失败。这并不特别令人惊讶。事实上,根据Dess等人在美国，大型知名美国公司出售的收购资产往往多于保留的资产。这些案例研究有力地提醒我们，任何多元化都必须与战略相一致，并谨慎实施才能取得成功。

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